Un specialist bun devine manager. Iar organizația bifează, de multe ori, procesul ca fiind încheiat — deși pentru angajat abia atunci începe cea mai dificilă tranziție din cariera lui.

O decizie care pare evidentă

Unul dintre cei mai buni specialiști din echipă este promovat manager. Pare o decizie logică: a performat, cunoaște business-ul, este responsabil, are experiență și, cel mai probabil, colegii îl respectă.

Majoritatea organizațiilor aleg să promoveze din interior, dar puține sunt cu adevărat obiective atunci când decid cine ajunge team leader, manager de proiect sau într-o poziție superioară de management. Criteriul principal rămâne, aproape mereu, performanța individuală de până atunci.

Din experiența mea în programe de training și sesiuni de coaching, a fi un specialist foarte bun și a genera performanță prin ceilalți sunt două competențe complet diferite. Iar pentru departamentele de HR, aici începe, de fapt, munca reală — nu se termină odată cu semnarea actului adițional.

De la „eu fac” la „noi performăm”

Promovarea într-un prim rol de management nu este o simplă schimbare de titulatură. Nimeni nu devine leader doar pentru că a fost numit așa. Când un profesionist primește rolul de manager, i se cere de fapt o schimbare de rol, de responsabilitate și, poate cel mai important, de identitate profesională.

Până ieri, era responsabil în primul rând pentru propriile rezultate. De astăzi, performanța lui depinde într-o măsură semnificativă de capacitatea altora de a performa.

Este, probabil, una dintre cele mai dificile tranziții pentru un first-time manager. Un specialist performant este obișnuit să rezolve probleme, să știe, să intervină, să se bazeze pe propria expertiză. Ca angajat, își permitea să pună întrebări, să ceară ajutor, să discute cu managerul lui. Ca manager, presiunea de a părea că știe tot devine mult mai mare.

Reflexul e previzibil: „Lasă că fac eu, mai repede și mai bine.” Pe termen scurt pare eficient. Pe termen lung, devine una dintre cele mai mari capcane ale managementului — pentru că, dacă managerul e mereu cel care are răspunsul, ia decizia și repară greșeala, echipa devine dependentă de el. Iar el ajunge să creadă că trebuie să știe tot și să facă mai multă execuție, apoi se plânge că nu are timp pentru activități de management.

Un manager performant nu este cel care rezolvă cele mai multe probleme din echipă, ci cel care construiește o echipă capabilă să rezolve din ce în ce mai multe probleme fără el.

Asta înseamnă că first-time managerul trebuie să învețe competențe care nu erau neapărat necesare în rolul anterior: să delege, să ofere feedback, să stabilească limite, să aibă conversații dificile, să gestioneze conflicte și, mai ales, să dezvolte oameni. Toate presupun renunțarea la o parte din control și construirea unei noi identități profesionale — schimbări care cer timp, energie și, esențial, suport din partea organizației.

Ce responsabilitate revine organizației

Aici cred că multe organizații au o perspectivă incompletă: „L-am promovat. Acum trebuie să demonstreze că poate.” Dar promovarea a fost decizia organizației. Dacă omul este sau nu pregătit pentru noul rol nu ține doar de el, ci și de angajator și de managerul direct.

Promovarea este o schimbare de rol. Dezvoltarea este ceea ce îl ajută pe om să performeze în noul rol. Sunt două lucruri diferite.

Un prim rol de management presupune competențe noi, care nu apar automat odată cu titulatura. Compania poate aștepta de la un manager nou să știe să conducă oameni, dar trebuie să se întrebe și ce a făcut concret pentru ca acest lucru să fie posibil. Câteva întrebări utile pentru orice echipă de HR care gestionează astfel de promovări:

• A existat un proces de onboarding managerial dedicat?
• A primit claritate asupra rolului și a așteptărilor concrete?
• Are acces la training, coaching sau mentoring în această perioadă?
• Are un manager care îl ajută să navigheze situațiile dificile?
• I se permite să învețe și, în procesul acesta, să și greșească?

Un first-time manager nepregătit nu este doar o problemă individuală. Dacă nu este susținut, devine repede o problemă de performanță a echipei: motivația scade, oamenii buni încep să plece, iar noul manager poate ajunge rapid să își piardă încrederea în propriile competențe — cu riscuri directe de retenție, atât pentru el, cât și pentru echipa lui.

Echipa trece și ea printr-o tranziție

Există și o a treia perspectivă, despre care se vorbește mai puțin: cea a echipei. De multe ori, noul manager este unul dintre oamenii care, până ieri, stăteau la aceeași masă cu ceilalți. Ieri era coleg, astăzi trebuie să ofere feedback. Ieri putea spune „hai să facem”, astăzi trebuie uneori să spună „nu”.

De aceea, una dintre provocările majore ale primului rol managerial este construirea unei relații profesionale noi cu foștii colegi. Este un aspect de care organizația trebuie să țină cont chiar din faza de decizie: ce relații de colaborare are deja candidatul cu oamenii din echipa pe care urmează să o conducă?

Reacțiile echipei pot fi foarte diferite — unii vor susține promovarea, alții vor fi sceptici, iar pentru unii poate fi dificil să accepte noua relație de autoritate. Toate acestea pun presiune pe noul manager, care nu trebuie să devină brusc distant pentru a demonstra că e manager, dar nici nu poate rămâne blocat în rolul de coleg pentru a fi plăcut. Trebuie, pur și simplu, să învețe să fie lider.

O tranziție, nu un test

Un specialist performant este cel care livrează rezultate foarte bune. Dar cum definim performanța unui manager?

Managerul nu mai este principalul producător de performanță. Devine multiplicatorul ei.

Iar această schimbare nu se produce într-o zi și nici prin simpla promovare. Nu ar trebui să ne așteptăm ca un om aflat la primul rol de management să fie un manager experimentat din prima zi. Ar trebui însă să ne așteptăm să fie dispus să învețe, să își observe propriul stil, să ceară feedback și să accepte că nu trebuie să aibă mereu răspunsul. Iar organizația are, la rândul ei, responsabilitatea de a crea contextul în care toate acestea pot fi învățate.

De aceea, întrebarea pe care ar trebui să o pună orice departament de HR nu este doar „Cine merită să fie promovat?”, ci și:

„Cum îl vom ajuta să devină managerul de care avem nevoie?”

Noi, echipa Vision Consulting, suntem aici pentru a vă susține să faceti traziția de la first-time manager la un leader cu rezultate constante! Hai să povestim despre provocările voastre și soluțiile noastre!

Daniela Irimia, training manager la Vision Consulting, expert în comunicare și performanța echipelor

daniela.irimia@visionconsulting.ro